タイでの面白い事業運営（問題解決編）

พวกเขาจะไม่ชอบการแบ่งชั้นวรรณะ เพราะจะทำให้ไม่อยากที่จะพูดหรือแสดง

来年の発表をご期待下さい。この記事の投稿日は2007年4月19日です。
　タイは無限の可能性を秘めているように思われます。豊かな国土、概ね温厚な民族性、発展途上であること等です。１年後は当社のビジネスモデルが完成しています。
　過去記事を各カテゴリーから分析的に見ていただけると、ビジネスモデル確立のヒントが隠されています。
　１．怒ってはいけない問題：　　　　　　頭に来ることが一杯あります
　２．時間の基準、スケジュール問題、予定概念：　何でも遅いです
　３．採用問題：　　　　　　　　　　　　　　結局、企業は人です
　４．新しい発見：　　　　　　　　　　　　　良さを見つける努力です
　５．構造問題：　　　　　　　　　　　　　　簡単には解決出来ない多くの課題が山積しています
　６．教育問題：　　　　　　　　　　　　　　ベースになる問題です
　７．その他：　　　　　　　　　　　　　　　色々な角度から問題を掘り下げます　　　　

　あるローカル企業では、ﾄｯﾌﾟﾀﾞｳﾝﾏﾈｼﾞﾒﾝﾄが行われています。極端な表現をとると、社長が全ての指示を出し、全てのフォローを行っているのです。前提は従業員の能力に多くを期待しない、つまり考える力を当てにしていないし、指示しなければ動かないことを前提にした運営なのです。結果の判断は当然トップがフォローして行うわけです。
　タイは階級社会であって、かつ弛緩した社会であることを前提に運営が組み立てられています。社長は言います。「タイ人は日本人のように、同時に１、２、３、４、５の要素を考えられない。ひとつ、ひとつしか出来ないし、考えることが出来ない。それと同時に各人の期待出来る限界値を見つけてあげて仕事を与えなければ大きな問題が生じてしまう。」「最小単位の仕事を繰り返しさせて、それをこなした時にその上位の仕事を指示する。」「彼らは一定のお金が溜まると何処かへ遊びに行ってしまう人達だと」タイ人の属性をこのように捉えて運営しています。
　日本はフラットな社会で、均一な教育がなされており、上下の差が少ないのですが、この地では階級がきつく身分差別を前提にして社会が構成されています。タクシー運転手の子供は、きっとタクシー運転手になります。豊かな国土からは悲壮感を持って働くという概念は涌いてこないのです。
　一方で、均一な労働力を前提に組み立てられた日本のﾎﾞﾄﾑｱｯﾌﾟﾏﾈｼﾞﾒﾝﾄを、にわかにタイで実現しようとすると大きな障害にぶつかります。彼らの限界を承知する必要性についてはタイ人社長から学びましたが、大きな組織を運営するときには、それでは身が持ちません。意思決定は、戦略的意思決定のみならず業務の各階層で業務的意思決定がなされなければなりません。数人の日本人で全て意思決定するのには相当の無理があります。ﾄｯﾌﾟﾀﾞｳﾝとﾎﾞﾄﾑｱｯﾌﾟの併用が理想です、これをどう実現するかを考えてみましょう。

　ピーター・ドラッカー氏の定義によると、第一は，組織に特有の使命，目的を果たすこと。第二は，仕事を通じて働く人たちを生かすこと。第三は，社会の問題について貢献する。
　タイ風に置き換えると「タイ人が嬉々として働くことによって、高い生産性を発揮出来る会社作り」ということではないでしょうか、合わせて人材育成は東南アジア全般の大きな課題ですので、この分野での貢献が求められるものと考えられます。
　マネジメントには人を生かすという概念が必要ですが、日本人はタイの地でタイ人を意のままに動かそうとコントロールの方向に走り勝ちです。寧ろタイ人の特性を生かして生産性を上げるという発想の転換が極めて重要と考えられます。
　「敵を知り、己を知り、対策を打たなければ」勝算は出て来ません。彼らが求めているものは何か、彼らをマネジメントする上で我々に欠けているものは何か、使命を達成する上で最も問題になるのはやはり時間軸です。彼らが求めているのは安定的に働ける将来の展望のある職場です。これは、日本でもタイでも同様です。ここで問題になるのが赴任期間です、３年から５年でマネジメントの方向感が変わってしまうとしたら、長く身を委ねるには抵抗が出てくるのではないでしょうか。先ずは信頼関係の醸成そのためのコミュニケーションが重要です。そして、彼らが求めているのは凛としたマネジメントです。その根拠となるものは笑顔と挨拶です、使命と時間軸を考えた時に日本人は難しい表情をしがちですが、経営を担うものとしては凛としていなければなりません。そして、可能な限りの情報公開をすることが信頼関係を補強します。彼らが何をもって貢献したいのかを確認してみましょう、きっと新しい発見があるはずです。

人事異動の季節です。タイから日本への赴任、或いは帰任もこの時期が多いのではないでしょうか。
　タイに赴任して３年から５年で帰任というのが一般的と思われます。何某かの使命を受けてやって来たものの、当初は文化の違いから多くの戸惑いを感じるものです。時間軸の違いは、その最たるものです。
　初志貫徹と頑張れば頑張る程、陥りやすいのが悪魔のスパイラルです。業務基盤が整っていない中で、成果を上げようとした時に中々思うように行かず気が付くと末端の実務をこなしている自分を発見してしまいます。
　日本では、部下に何某かの指示をすれば一定の答えが得られたはずなのに当地では何も出て来ません。指示の内容を一段階下げます、結果は同様です。
さらに、一段階下げます、結果は同様です。彼らは「はい」と言ってはくれるものの結果は思うように付いてきません。不信感と使命感が入り混じった状況で仕事の指示内容を下げていくことを私は悪魔のスパイラルと呼んでいます。
　ここから脱出するには、もう一度基本に帰る必要があります。経営とは何か、マネジメントとは何か、異文化とは何か、そして当地で成功するための要因は何か、最も重要なのはコミュニケーションと考えています。英語が話せる或いはタイ語が話せるといった言語能力ではありません。日本人は日本人であってタイ人にはなれませんし、そう思う人も少ない筈です。お互いが溶け合うことはありませんが、混じり合うことは必要なのです。お互いが分からない中で、分かり合おうとする姿が重要なのです。分かりたいと思っていない同士がコミュニケーションを出来る理由がないのです。
　日本人の持っている悲壮感はタイ人には受け入れ難いものと思われます。目的達成に悲壮感が付き纏った時に、コミュニケーションは瓦解しています。急がば回れです、仕事上の目的を共有し共に働く環境が出来れば著しい生産性の向上が期待出来ますし、成功事例も少なからず存在します。今一度原点に帰ってみましよう。