マネジメントとは

　ピーター・ドラッカー氏の定義によると、第一は，組織に特有の使命，目的を果たすこと。第二は，仕事を通じて働く人たちを生かすこと。第三は，社会の問題について貢献する。
　タイ風に置き換えると「タイ人が嬉々として働くことによって、高い生産性を発揮出来る会社作り」ということではないでしょうか、合わせて人材育成は東南アジア全般の大きな課題ですので、この分野での貢献が求められるものと考えられます。
　マネジメントには人を生かすという概念が必要ですが、日本人はタイの地でタイ人を意のままに動かそうとコントロールの方向に走り勝ちです。寧ろタイ人の特性を生かして生産性を上げるという発想の転換が極めて重要と考えられます。
　「敵を知り、己を知り、対策を打たなければ」勝算は出て来ません。彼らが求めているものは何か、彼らをマネジメントする上で我々に欠けているものは何か、使命を達成する上で最も問題になるのはやはり時間軸です。彼らが求めているのは安定的に働ける将来の展望のある職場です。これは、日本でもタイでも同様です。ここで問題になるのが赴任期間です、３年から５年でマネジメントの方向感が変わってしまうとしたら、長く身を委ねるには抵抗が出てくるのではないでしょうか。先ずは信頼関係の醸成そのためのコミュニケーションが重要です。そして、彼らが求めているのは凛としたマネジメントです。その根拠となるものは笑顔と挨拶です、使命と時間軸を考えた時に日本人は難しい表情をしがちですが、経営を担うものとしては凛としていなければなりません。そして、可能な限りの情報公開をすることが信頼関係を補強します。彼らが何をもって貢献したいのかを確認してみましょう、きっと新しい発見があるはずです。

タイで働くこと

人事異動の季節です。タイから日本への赴任、或いは帰任もこの時期が多いのではないでしょうか。
　タイに赴任して３年から５年で帰任というのが一般的と思われます。何某かの使命を受けてやって来たものの、当初は文化の違いから多くの戸惑いを感じるものです。時間軸の違いは、その最たるものです。
　初志貫徹と頑張れば頑張る程、陥りやすいのが悪魔のスパイラルです。業務基盤が整っていない中で、成果を上げようとした時に中々思うように行かず気が付くと末端の実務をこなしている自分を発見してしまいます。
　日本では、部下に何某かの指示をすれば一定の答えが得られたはずなのに当地では何も出て来ません。指示の内容を一段階下げます、結果は同様です。
さらに、一段階下げます、結果は同様です。彼らは「はい」と言ってはくれるものの結果は思うように付いてきません。不信感と使命感が入り混じった状況で仕事の指示内容を下げていくことを私は悪魔のスパイラルと呼んでいます。
　ここから脱出するには、もう一度基本に帰る必要があります。経営とは何か、マネジメントとは何か、異文化とは何か、そして当地で成功するための要因は何か、最も重要なのはコミュニケーションと考えています。英語が話せる或いはタイ語が話せるといった言語能力ではありません。日本人は日本人であってタイ人にはなれませんし、そう思う人も少ない筈です。お互いが溶け合うことはありませんが、混じり合うことは必要なのです。お互いが分からない中で、分かり合おうとする姿が重要なのです。分かりたいと思っていない同士がコミュニケーションを出来る理由がないのです。
　日本人の持っている悲壮感はタイ人には受け入れ難いものと思われます。目的達成に悲壮感が付き纏った時に、コミュニケーションは瓦解しています。急がば回れです、仕事上の目的を共有し共に働く環境が出来れば著しい生産性の向上が期待出来ますし、成功事例も少なからず存在します。今一度原点に帰ってみましよう。

回転の遅さを楽しむ

　回転の遅さは、怒ろうが、怒鳴ろうが変わるものではありません。継続性を持たせることに着目すべきです。遅くても、方向性が正しく継続して進むことが出来れば早い遅いの違いはあってもゴールに到着します。
　これを体感出来れば、苦痛は楽しみに変わります。
　方向性は親分への信頼・依存をベースに目的性を叩き込みます。継続性は常に接することで維持されるわけです。
　製品別原価を求めてくれといっても、恐らく答えは出て来ません。日々の材料の購入高を求めてくれ、ここからスタートです。
　なまじ自信があるかと思われる人材にも同様の対処が必要です。ステップを想像出来なければクワエンジンが働いて、とんでもないことが始まります。自信イコール恐怖と考えて下さい。一から教えることにはばかること勿れです。彼らの自信を強化し、恐怖を安全に変えることが出来ます。
　おのずとホウレンソウが出来てきます。聞いてくれる教えてくれる人には相談したくなるのは当然です。

トップダウンに馴れるボトムアップを仕組む

　トップダウンでスピード経営をということは各階層が自律的に動けることを前提にしています。ここでいうトップダウンは指示待ちです。全てが命令され、全てがトップによりフォローされるシステムです。
　ホウレンソウがないのは当然です。指示通りに動き、求められれば報告する。全てトップの意思で動く前提になっています。
　従って、個々の仕事にブレークダウンし、目的・役割を設定し各階層での判断業務を組み込んで行きます。
　意を汲んで動くことを期待しないことが肝要です。それが出来るのは当事者意識を持ったごく一部の人間です。逆を言えば当事者意識を持った人間はゴーンさんの登場を待ち望んでいます。階級社会では、前述の行動様式が当然とされている訳ですからクワエンジンが働いて見ざる言わざるを決め込んでいるのです。
　単純なことから、ひとつひとつ積み上げるしか方法はありません。
　考える組織にブレークスルーした時に飛躍的な発展が望めます。

コミュニケーション

　コミュニケーション、貢献意欲、共有目的が組織を機能させる要素だとした時に、ベースになるのは、コミュニケーションである。
１．構造の違い
　ボトムアップに対してトップダウン、以心伝心とグレンチャイ、能力・経験の違いについて意識していなければコミュニケーションはとれない。考え方のベースが違うのです。
２．言葉の問題
　タイ語で意思疎通出来るのがベストです。しかしながら通訳でも、本当の意思を伝えるのは困難です。
　また、自覚しなければならないのは私自身の経験に照らすと、米国人講師のセミナーに出たことがあります。話の６０％位しか理解出来ません。質問もなにやらはばかられます。休憩時間に煙草を吸いながら直接質問をしました。質問に対する答えは理解出来ました。その後高速の英語で説明を付加され、意味がわからないながら｢Yes｣、｢Yes｣を繰り返し言ってしまった自分を思い出します。
　とにかく、ゆっくり話しをしましょう。後で大きな齟齬が出るよりも段取りと思って丁寧かつ確認しながら話ましょう。
　多人数の会議での英語には特に注意が必要です。セミナーと同じ現象が出ます。英語力と仕事の能力は比例しません。英語に苦手な人間は、英語力に対してクワエンジンが働くからです。
　｢Yes｣、｢Yes｣は頷いているだけで意味はありません。｢Yes｣の後が問題です。｢Yes、I　do｣なのか、｢Yes、I　agree｣なのか。｢Yes、I　understand｣なのか、ここを聞かなければ会話になっていないはずです。
　あとは筆談が重要です。
　そして、もっとも重要なのは聞く努力です。遅いのは当然ですし、結論から述べるのも苦手です。まずは起承転結が言えるように、兎に角聞く努力です。